¿Transformación Digital? Guía para tomar decisiones fácilmente.

Actualizado: 18 de feb de 2019


¿Qué es la transformación digital?, ¿Porque debo transformarme?, ¿Me va a costar mucho?

Si mis creencias al respecto son similares a lo que el doctor me dijo en la última visita - perder peso, hacer más ejercicio, llevar una vida más ordenada y dejar de fumar - entonces seguramente tengo un problema. Pensar que la transformación digital no afectará a mi empresa puede deberse a dos motivos: que sea poco inteligente o que no lo haya reflexionado. También puede deberse a que le asigne una agenda futura muy lejana...o puede deberse a cómo manejo mis prioridades….. o a muchas otras causas.

Hemos oído en múltiples foros que toda transformación digital completa (exitosa) deberá atender los siguientes aspectos: Inteligencia Artificial (AI), Internet de la Cosas (IOT) Machine Learining (ML), Big Data / Analitics (BD), Mobile technology (MOB), Private Cloud vs Public Cloud (CLOUD), Application Programming Interface (Apis), etc. Muchos sabemos que hacer dieta es esforzado pero en realidad no es complicado. Basta un poco de voluntad y buen humor. Demasiados están convencidos de que hacerse “una transformación digital completa” es labor imposible y se conforman con no discutir demasiado los “excesivos” gastos en IT.

En este artículo solo intentaremos dar algunos consejos sencillos para ordenar algunas ideas y facilitar un poco la vida al máximo decisor.


“Transformarse” es más fácil de lo que parece, es conveniente y es importante.

Pero mi problema ¿Es grave?¿Es urgente? Puede que no te afecte en absoluto o que sea ya un poco tarde. Veamos algunos aspectos.

Depende de muchos factores. No todas las industrias tienen una misma exposición a esta necesidad. Algunas industrias no se pueden entender fuera de un entorno digital. Sin embargo otras pueden ser muy exitosas y llevarse solo con excel (lo que antes era papel).

Desde mi punto de vista deberíamos entender las diferentes consecuencias de encontrarse en alguno de los siguientes casos: ¿Fabrico un producto físico y/o lo comercializo? ¿Fabrico un producto no-fisico y/o lo comercializo? ¿Mis clientes son empresas o consumidores finales? En el caso de que mis clientes sean empresas ¿En que cuadrante se encuentran o qué actividad realizan? En la Fig 1 se muestra una clasificación muy simple pero reveladora.

Situa a tu empresa en el cuadrante competitivo

Por ejemplo, estar en el cuadrante 4 o en el cuadrante 1 nos hará más o menos vulnerable a los movimientos de la industria causados por la transformación digital. Veamos un ejemplo de cómo, una industria que se ha digitalizado muy bien en una primera fase, luego llega fatalmente tarde en la segunda fase: el negocio de la prensa escrita.


¿En qué cuadrante se encontraba la “prensa escrita”? Un ejemplo que, aunque no lo parezca, continúa siendo igual de válido.

La prensa escrita inicialmente producía su periódico con tecnología “analógica”, “tipo Gutenberg”. Eran necesarias unas planchas metálicas que permitían imprimir cada edición con unos costes unitarios muy ajustados. Con el desarrollo de la informática el negocio se fue transformando permitiendo fundamentalmente: una mayor flexibilidad, reducir la estructura, posponer el cierre de la edición, tirar ediciones más pequeñas, imprimir deslocalizadamente las ediciones, el uso masivo del color con su impacto publicitario, etc.. Casi todos los periódicos cubrieron esta etapa con éxito. Algunos se quedaron en el camino. Se trataba de una transformación digital orientada a las operaciones y a los costes. El cliente final (usuario) NO percibía un valor añadido distinto relevante: se trataba de el mismo producto físico un poco más bonito y con más colores. No aumentó el número de lectores. Una de las consecuencias colateral de esta “nueva tecnología disponible” fue la proliferación de pequeños competidores locales: las barreras de entrada se habían reducido drásticamente. De hecho, aunque no todos lo jugadores lo percibieron así, la industria había cambiado las reglas del juego. La industria de proveedores de la tecnología (necesaria) tuvo gran parte del mérito; por un lado ayudaba a las grandes cabeceras a producir un producto excepcional y por otro alentaba la aparición de nuevos y pequeños competidores locales que crecían como la setas. Este cambio de las reglas del juego no preocupaba a los líderes del sector pues lo relevante era tener una buena tirada de ejemplares y, por otro, tener a las “mejores plumas”. Si había una buena tirada, la publicidad estaba asegurada y, con los ingresos derivados de la publicidad en el bolsillo, tener a los mejores “escribiendo” para la cabecera estaba asegurado. Por si esto no fuera suficiente, disponían de unas excelentes relaciones con los distintos ámbitos del poder lo cual, si cabe, reforzaba todavía más la falsa sensación de fortaleza competitiva. Si por cliente entendemos a aquellos que pagan por nuestro producto, la prensa siempre tuvo dos tipos de clientes; los que pagaban por insertar publicidad y los que pagaban por leer. Dentro de los que pagaban por insertar publicidad, a su vez tenía dos tipos: los que insertaban anuncios de “página completa” y los que insertaban anuncios en los clasificados. En una segunda etapa de transformación internet trajo la disrupción tecnológica que se produjo en el sector de la prensa escrita. Todas las cabeceras del mundo llegaron tarde y mal. Su “transformación digital” en esta fase fue totalmente errónea. El negocio de los clasificados fue migrando a la red y paulatinamente la prensa perdía dramáticamente páginas y tirada todas las semanas. En España la sección de empleo se la llevó InfoJobs, la sección de inmobiliario El idealista o tantos otros, la sección de motor otras tantas webs. La cartelera de cines y espectáculos estaba ya en la web: mucho más fácil. El lector que buscaba piso, trabajo, coche o una buena película, periferia hacerlo en el ordenador. El lector que valoraba la información de calidad podía seguir comprando la prensa todos los días….o leerlo gratis en la web. Las consecuencias fueron dramáticas: desaparición de la sección de clasificados con los ingresos correspondientes, pedida de todos los lectores de clasificados, y bajada espectacular de los ejemplares vendidos con la bajada directa de los ingresos del tipo “anuncio”. Los ingresos por publicidad prácticamente se desaparecieron. El sector estaba irreconocible. La respuesta del sector consistió en “transformarse digitalmente” haciendo la versión web para recuperar “lectores”. No puede negarse que el esfuerzo realizado fue magnífico. Esta estrategia consistió en gastarse más dinero para, a corto plazo, regalar lo que antes tenía un precio: una forma eficiente de avanzar la defunción de la industria.

¿Porque las “nuevas tecnologías” tuvieron tanto impacto en este sector?

Básicamente fue posible porque distribuían información (producto NO físico) y porque NO controlaban la tecnología de fabricación.

Si bien a mediados de los 80 la industria era vista como cuadrante 1 y/o 2, la primera transformación digital movió la industria al cuadrante 3-4. En la última revolución de internet definitivamente la industria se posiciona en el cuadrante 4. Para este viaje se han necesitado casi 20 años. Hoy tenemos el convencimiento de que los cambios son más rápidos. ¿En que debería haber consistido su Transformación Digital? Seguramente debería haber consistido en una elección más comprometida: o nos quedamos con el cliente (el que paga la publicidad-empresa) o defendemos nuestra capacidad de generar contenido de calidad (y buscar otros clientes ). Eligieron mantener las dos líneas y abrir una tercera a través de la web. Seguramente el glamour que les proporcionaba del poder y la fama, les impidió ponerse a trabajar duro como nunca antes lo habían hecho. Mientras, sus nuevos competidores, que siempre tuvieron claro que estaban en el negocio de la publicidad, trabajan gratis para fabricar “nuevas audiencias”.Pongamos otro ejemplo.


¿Qué pasó con FujiFilm y Kodak?


El mundo de la fotografía ha sufrido también una transformación tan o más radical que el de la prensa. Hoy el móvil hace fotos y en lugar de revelarlas , en su caso, las imprimimos o las subimos a las redes: está todo dicho. Eastman Kodak Company fue fundada en 1.888. Lanza al mercado el modelo de cámara Kodak No. 1 en 1889. Fue líder indiscutible en la industria durante casi 100 años. Kodak fue declarada en bancarrota en 2012. FujiFilm fue fundada en 1934 como Fuji Photo Film Co., Ltd. Fuji lanzar su primera película de rayos-X en 1936. En 1983 anunciaron el primer sistema de diagnóstico por imágenes digital del mundo. En 2014, con la experiencia de más de 70 años con el colágeno y con los antioxidantes de las fotografías, deciden lanzar una línea de cosméticos de alta gama.


A Fuji ¿Le afecta también la transformación digital?

La comparación entre el sector de la prensa y el sector de la fotografía no parece, a simple vista, muy adecuado. Sin embargo nos muestra algo que, en nuestra opinión, es relevante. Por un lado ambos despliegan una actividad y un esfuerzo muy importante para adaptarse a las nuevas condiciones que los cambios tecnológicos han impuesto. También nos muestran una actitud diferente: unos se centran en lo que saben hacer aunque no tengan clientes, y otros se centran en los clientes aunque no sepan qué hacer con ellos.

No debe ser nada fácil despreciar todo un canal de comercialización de productos que nos ha costado años construir. Pero si en este canal ya no está mi cliente ¿Qué hago?

Las cosas no son siempre tan dramáticas. Afortunadamente también solemos disponer del tiempo suficiente. Desafortunadamente si nuestra actitud nos hace ciegos o sordos, seguiremos ciegos y sordos. Al final la cuenta de resultados siempre consigue que los ciegos vean, que los sordos oigan y que los cojos anden: suele obrar milagros. Solo se trata de que esos milagros no lleguen demasiado tarde.


En mi empresa ¿Cómo puedo manejar el dilema de la transformación digital? Para ello es importante entender:

1- ¿Cómo se ha modificado el entorno competitivo?(¿En qué aspectos llego con el tiempo justo?) 2- ¿Cómo puede modificar el entorno competitivo en un futuro? ( Me anticipo al futuro) 3- ¿Cuáles son las habilidades adquiridas por mi organización y cuales me faltan? (Entiendo lo que debo y puedo hacer). Este ejercicio lo debe realizar el Gerente con la ayuda del Consejo de Administración. En la mayoría de los casos supondrá un proceso laborioso de toma de decisiones. Supongamos que este proceso ya se ha realizado y estoy situado: 1-Comprendo cómo la tecnología ha afectado a mi empresa, industria y clientes. 2-Comprendo los cambios que en el futuro se van a producir en la industria ,competidores y clientes.

3-He decidido y comprendo el lugar al que debo llegar y el camino que debo recorrer. Si este es tu caso felicidades: solo te faltaria minimizar los riesgos y encontrar los recursos financiero y humanos para realizar esta transformación, lo cual dicho des de paso, también tiene sus dificultades. Sin embargo, si mi caso es: 1- Entiendo cómo la tecnología ha afectado a mi sector y a mis clientes. 2- No soy capaz de visualizar lo que ocurrirá en los próximos años. 3- No puedo decidir cuál es el lugar al que quiero llegar ni el camino que debo recorrer. Bienvenido al mundo real !!!


¿Cómo puedo caminar si no soy capaz de definir tan claramente mi objetivo?


Este es el caso más común. Casi nadie tiene plena certeza de lo que va a ocurrir. Solo algunas StartUps- que no tienen nada que perder y mucho que ganar- son capaces de arriesgan todos sus recursos a una estrategia determinada. Aun así se permiten el lujo de “pivotar” su estrategia con más frecuencia de la deseable.

Para hacer la situación más inalcanzable (interesante) para los mortales de a pie (como tú y como yo), como ya hemos comentado, se nos dice que hemos de tener en cuenta todos y cada uno de sus aspectos relevantes. Toda transformación digital completa (exitosa) deberá atender los siguientes aspectos: Inteligencia Artificial (AI), Internet de la Cosas (IOT) Machine Learining (ML), Big Data / Analitics (BD), Mobile technology (MOB), Private Cloud vs Public Cloud (CLOUD), Application Programming Interface (Apis), etc.


Pero todo no se acaba aquí. Resulta que uno no se puede pasar de la raya abusando de la tecnología y nos recomiendan encarecidamente no olvidar que hay que mantener “el toque humano” con los clientes y con los empleados.


Entonces ¿Qué podemos hacer?

En realidad es muy fácil (no tiene complicación) aunque es muy laborioso (tiene mucho trabajo) y nos resulta desconocido (arriesgado).

Las cosas que “son muy complicadas” siempre me han parecido sospechosas. Las organizaciones deben aprender a ser capaces de transformarse ( sea digitalmente o no) y por lo tanto basta con ponerse manos a la obra con un poco de sentido común.

Y aquí nos gustaría aportar un poco de claridad, sentido común y sencillez. Para aprender hay que empezar por “hacer algo”, y con esto ya hemos solucionado más del 50% de nuestros problemas: todo es comenzar.

Existe un enfoque relativamente extendido en el que se establece que la transformación digital debe centrarse en mejorar procesos existentes o bien por el otro lado ha de permitir re-diseñar y apoyar los cambios de un modelo de negocio destinados, básicamente, a la creación de valor para el cliente. Nosotros pensamos que es bueno simplificar todavía más. En la fíg2. mostramos los cuatro cuadrantes (modelo simplificado) en los que la transformación digital debe centrarse.

MODEDLO SIMPLIFICADO DE DÓNDE IMPACTA LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL

Lo primero que debemos decidir es si estamos buscando reducir costes (Cuadrantes A y B) o si perseguimos crear valor para el cliente (Cuadrantes C y D). Hay acciones que pueden tener un impacto doble: por ejemplo si organizamos mejor nuestras operaciones seguramente también reduciremos costes, mejoraremos nuestro plazo de entrega y el cliente percibirá más valor.

Si disponemos de pocos recursos (financieros y humanos) podemos movernos mejor con iniciativas de baja inversión (Cuadrantes A y C). Si uno de los objetivos (quizás el más importante) es habituarnos a “vivir en la transformación”, es más relevante realizar muchas pequeñas iniciativas antes que pocas y muy grandes. Las ventajas son interminables: se involucra a más personas y más diversas, se ejercita la colaboración entre mas departamentos, se desarrollan habilidades de cambio en la organización, se aprende a medir los resultados de las iniciativas, etc. La organización aprende más deprisa. Ya llegará el momento en que se identifique iniciativas “estratégicas” y la organización esté preparada para abordarlas con éxito. La experiencia nos indica que aquellos que habitualmente se centran en mejorar los procesos (en general: cuadrantes A y B) adquieren las habilidades de cambio necesarias para luego abordar también los cuadrantes C y D. Lo recomendable sería pues empezar por el cuadrante A: pequeñas iniciativas con inversión baja e impacto en costes, productividad, etc, sin olvidarse que medir los cambios obtenidos por cada iniciativa. Con el tiempo abordar el cuadrante B con niveles de inversión moderados para ir moviéndose al cuadrante C. Por último estaremos preparados para abordar el cuadrante D, al que hemos bautizado como “Valor de Marca”: la inversión necesaria para generarla y mantenerla puede ser muy elevada. Si al principio no salen demasiadas iniciativas del tipo “valor para el cliente” no debemos preocuparnos en exceso. Por lo menos estamos generando recursos financieros vía cash flow y seguimos aprendiendo.

No debemos olvidar que, como ya hemos visto al principio, según el tipo de industria de que se trate, deberemos priorizar de diferente modo y con sentido común, las actuaciones orientadas a la transformación: algunas industrias exigen centrarse más en el aspecto de “valor para el cliente”. En realidad, aunque pueda parecer exagerado, no se si queda alguna industria en el que la “estrategia de costes” sea la que asegurará su supervivencia.

Algunos entendidos en la materia recomiendan que para obtener una buena capacidad de “auto transformarse” es conveniente acudir a un experto. Nosotros pensamos que siempre es bueno acudir a ellos cuando, tras intentarlo, hemos identificado debilidades concretas en nuestra organización. No te olvides de identificar las personas adecuadas que se van a ocupar de ello, otorgarles el poder que necesitan y ten paciencia. Para transformarse, las organizaciones deben favorecer y permitir el aprendizaje. Los pequeños proyectos son una buena escuela. Las organizaciones que aprenden también suelen ser las más atractivas.